HR-чучхе или Опора на внутренние резервы
HR-чучхе или Опора на внутренние резервы.
7 способов найти новых сотрудников, не выходя из офиса.
Рекрутеры в поисках персонала, как правило, ориентированы на «внешних» кандидатов и часто забывают о поиске внутри компании. А умелое и своевременное перемещение специалистов внутри компании являет собой тот же рекрутинг, часто даже более эффективный. И чем больше компания, тем больше стоит уделять внимания поиску и выявлению талантов и «выросших» из своей должности специалистов внутри компании.
Мировая практика давно показала эффективность этой стратегии. Такие компании, как IBM, Hewlett-Packard, Cisco and Schwab заполняют многочисленные вакансии только из внутренних ресурсов.
Мы назвали это программой «HR-чучхе». Чучхе, как известно, является официальной идеологией Северной Кореи, самоизолированной от внешнего мира страны, и переводится как опора на внутренние резервы.
Исследования показывают, что масса людей хотела бы сменить работу. Но это не означает, что такая же масса хотела бы сменить компанию.
Эффективное использование внутренних ресурсов может быть полезнее и эффективнее «внешнего» рекрутинга по нескольким причинам:
1. Ваши кандидаты уже работают в компании, знают ее «изнутри» и вовлечены в вашу корпоративную культуру.
2. Они уже знают все нюансы работы в компании, «где, как и что делается», все «ходы и выходы»; в отличие от «чужих» кандидатов, у которых вхождение в должность и в коллектив занимает недели и месяцы;
3. Они привносят на новую позицию наработанные в другой области или отделе навыки и ресурсы, что оказывает «оживляющее» благотворное воздействие.
4. Вы экономите время и ресурсы на привлечении людей «со стороны».
Итак, несколько мыслей и советов, как эффективнее использовать внутренние трудовые ресурсы.
1. Ищите не только среди активно желающих сменить работу, место, должность, но и среди т.н. «пассивных» кандидатов. Это те кандидаты, которые узнают о новых возможностях в компании от ВАС! Пока их все устраивает, или они делают вид, что устраивает…Но Вы-то должны знать, что они «засиделись» или уровень их компетенций уже превышает уровень их должности. Вы должны действовать на опережение! Если Вы не будете находить у себя в компании таких людей, их будут находить конкуренты и хедхантеры!
2. Постройте систему рекомендаций внутри компании, систему внутреннего «хедхантинга». Создайте «базу данных компетенций» и прослеживайте приобретение новых навыков способными сотрудниками. Сфокусируйтесь на продвижении талантов. Поручите рекрутерам вычислять будущих ТОПов внутри компании. Стимулируйте обмен информацией с Вами, анализируйте мнения в коллективе.
3. Заставьте HR-службу обслуживать общие корпоративные цели, а не только интересы руководителей отделов. Не позволяйте им перетягивать одеяло ( т.е. лучших сотрудников) только на себя. Линейные менеджеры имеют тенденцию создавать собственные феодальные владения и скрывать информацию, кто их лучшие люди.
Мы часто стараемся сохранить людей на одной позиции год, полтора или даже два, тем самым вынуждая их уходить из компании ради повышения. Помните, способные люди растут быстрее, чем мы думаем!
Каждый сотрудник должен иметь свободу легко перемещаться внутри компании с первого дня работы. По крайней мере, он должен знать об этом и иметь возможность легко заявить о своем желании!
Наша цель в том, чтобы иметь нужного человека в нужном месте в нужное время, а не удовлетворение эгоцентризма линейных руководителей или бюрократических инструкций.
Ограничивая внутренние перемещения сотрудников, вы стимулируете их перемещение ИЗ компании.
Иногда, чтобы что-то сохранить, нужно дать больше свободы…
4. Доведите политику «HR-чучхе» до всех сотрудников компании. Убедитесь, что Ваш призыв правильно понят. Он может звучать так: «Мы хотим, чтобы Вы оставались с нами как можно дольше и мы готовы предоставить Вам такую работу, чтобы Вы могли максимально продуктивно для себя и для компании использовать свои умения и навыки». Вы должны быть уверены, что каждый сотрудник знает, что делать, когда он почувствует желание сменить должность или даже профессию (!) внутри компании. Рекламируйте такую возможность!
5. Что бы ни говорили о равенстве полов, женщин все-таки еще часто игнорируют при обсуждении кандидатов на повышение. Большинство компаний отказываются признать тот факт, что более 50% населения страны состоит из женщин. Даже в сервисных организациях, для работы в которых, как известно, лучше подходят женщины, они в большинстве своем не поднимаются выше определенного уровня. Прочь предрассудки – дорогу женщинам!
6. Подумайте, как вернуть бывших работников, опрометчиво уволенных Вашими предшественниками или ушедших под влиянием сиюминутных обстоятельств или завышенных обещаний конкурентов. Возвращенные таланты часто работают еще лучше, т.к. уже понимают, что на соседнем поле трава отнюдь не всегда зеленее…
7. Стимулируйте людей наращивать свои навыки. Развитие сотрудников – краеугольный камень любой внутренней рекрутинговой политики. Чем больше люди учатся, тем меньше смотрят на сторону. Но просто построить систему внутреннего обучения – мало. Нужно не забывать вознаграждать тех, кто учится и совершенствуется. Поощряйте служащих получать новые навыки и знания.
Учитесь у лучших. IBM предложил сотрудникам щедрые возможности обучения и развития, легкость внутренних перемещений и построил очень открытую и благоприятную для развития корпоративную культуру. Теперь в IBM - один из самых низких показателей текучки кадров в мире среди крупных компаний. И это при очень высоком уровне удовлетворенности работой среди сотрудников. Налицо прямая зависимость.
Нагружайте своих людей. Используйте их или вы потеряете их. Видение роста – вот, что удерживает людей. Только когда они замедляют темп, они начинают оглядываться вокруг.
Статьи
|
|
