|
Мы все часто посещаем какие-то тренинги. На тренингах учат всему, чему по словам тренеров невозможно или очень трудно научиться самому. Например:
Зачем нужна политика мотивации? Понятно, зачем, чтобы мотивировать и давать реальную оценку тем действиям, которые производит персонал. Реальная оценка, как правило, лучше всего выражается в деньгах, чтобы там кто ни говорил. Как появилась бонусная политика вообще? Очень просто. У какого-то бизнесмена в компании работало стадо баранов целая большая компания пассивных работников, среди которых изредка появлялись самородки, способные самостоятельно принимать решения, ориентироваться в бизнес-среде, приносить большую прибыль предприятию на единицу времени. Беда заключалась в том, что эти сливки общества быстро остывали и теряли способность продуктивно трудиться, т.к. видели, что за работу они получают столько же, сколько получают пассивные «элементы» бизнес-цепочки. Чтобы такого не происходило, бизнес-мен додумался, что активным участникам своего бизнеса надо дать не процент от бизнеса, а процент от прибыли, которую приносят его сотрудники. Таким образом серая масса получала фиксированную ставку за ту работу, которую продолжала делать, а адекватные, активные сотрудники начали получать еще дополнительные деньги, которые были некой функцией от их производительности. На заре появления бонусов они, возможно, были эффективными. Продал больше товара — получил больше денег. Прямая мотивация в действии, но схема со временем начала вырождаться. Во-первых, стало непонятно, как премировать сотрудников, которые не приносят прибыли, но, входят в число ключевых. Во-вторых, те, кто не получал премирования, начинал возмущаться по поводу неравноправия. В-третьих, каждый создавал свою политику премирования, в которой количество начисленных денег рассчитывалось по-разному. Это и еще несколько факторов привело к тому, что бонусная политика начала применяться не только к самому эффективному персоналу, а ко всем без разбора. Именно в этот момент произошла мутация. Бонус перестал быть элементом мотивации, а стал частью зарплаты. Дополнительно к вырожденю функции бонусов привели действия самих работодателей. Дело в том, что самой эффективной схемой мотивации продавца является выплата ему процента от прибыли. Некоторые ушлые продавцы, поставив продажи на поток, начинали зарабатывать в разы больше, чем любой руководитель в их компании. Это приводило опять к неравенству и использованию полномочий для уменьшения выплачиваемых процентов. В конце концов получалась ситуация, что при больших продажах, на которые не каждый способен, человек мог зарабатывать дополнительно еще одну свою зарплату, но на маленьких продажах маленькие проценты никому не интересны, особенно, если продавать продукт по какой-либо причне трудно. Последний гвоздь в эту неразбериху вогнал научно-экономический прогресс, который позволил одному нанятому человеку или совсем небольшой группе людей создавать многомиллионные и даже миллиардные доходы. Любой процент с подобных сумм является в абсолютном выражении является умопомрачительной суммой, которая дает возможность бросить наемную работу и начать инвестировать в свое дело. Что сделали предприятия? Они в очередной раз схитрили и установили несколько параметров, по которым отслеживается эффективность сотрудника и начали выплачивать бонусы только за соблюдение баланса среди этих параметров в зоне положительных значений. Простыми словами гениальный продавец получает не бонусы, а штрафы за то, что опаздывает или посылает в лес своего начальника. А после того, как появились идеальные работники, способные и приносить прибыль и держать в норме все остальные показатели, выделенные работодателем для оценки сотрудников. В такой ситуации хорошим работникам снова открывлся путь к получению больших доходов, чем у руководства компании. Владельцы компаний вместе с руководителями снова схитрили. Они сделали бонусы не функцией прибыли, а функцией от фиксированной ставки. Т.е. выполнил или перевыполнил план — получил 100% от свой ставки в качестве бонуса, не выполнил, план получил меньше бонусов или не получил бонус вообще. Что это дало? Во-первых, возможность фиксирования потолка выплат по бонусам, т.е. улучшилось финансовое планироваение. Во-вторых, план можно поставить каждому свой и ставка у каждого своя, поэтому сотрудникам с меньшей ставкой выплат меньше. В-третьих, наличие хотя бы таких бонусов все же хоть как-то стимулирует сотрудников, т.к. в случае невыполнения плана можно вообще ничего не получить. Понятно, что даже в такой ситуации находятся руководители, которые продолжают хитрить и ставят невыполнимые планы, чтобы не платить бонусов вообще, внедряют дополнительные условия, когда бонусы выплачиваются только в том случае, если весь отдел выполняет поставленный план. Вот такая история. Скорее всего с продолжением. Блог хостинг для настоящих лентяев. WordPress установлен, домен в подарок! Я турист и ты турист. Вместе мы туристы Суровые законы жизни заставляют страховать свои дома, автомобили, детей и будущее Блог для настоящих страховщиков Галерея Валентины Толстых: картины в стиле Пикассо и Микеланджело Реклама в блоге. Ссылка за доллар.
|
||
| Комментарии: | ||
| Дата комментария: 2008.07.20 Автор: Vovix |
||
|
Это просто означает, что РАБотодатели сами не знают, чего хотят. Представим себе трех РАБотников. Первый РАБотник приносит компании 10 долларов, а сам получает один. Второй приносит 1000 и получает 1000. Третий принесет 100 тысяч, а сам при этом заработает миллион. РАБотодателя давит жаба и ему хочется невыполнимого: чтобы и производительность была высокой, и бОльшая часть денег оставалась в компании, и чтобы это продолжалось как можно дольше (пресловутая «лояльность»). Так не получится. Тот, кто понимает правила игры, чтобы успешно по ним играть — и себя не забудет. Кто играет хуже — от того не стоит ждать суперпроизводительности. А если какой-нибудь РАБотник уже насобачился заРАБатывать много и при этом компания пытается высасывать его как первого РАБа — то долго это не продлится, и никакая программа лояльности тут не поможет. Все, что может сделать РАБотодатель в этой ситуации — не забывать об основной цели: абсолютный результат. Я не понимаю, в чем проблема, если продажник заработал в 10 раз больше и принес компании в 10 раз больше. Это его заслуга, а не компании. Компания получает то, что обусловлено правилами игры, а их нельзя сделать на длительный срок одновременно эффективными для одного участника и невыгодными для второго. Чем-то придется жертвовать: 1) лояльность — постоянно набирать новых людей и скрыто их кидать; 2) абсолютный результат — превратиться в скучнейшую контору с лояльными РАБотниками первого типа, еле сводящую концы с концами; 3) комплекс руCOWодителя — перестать считать деньги РАБотника и сосредоточиться на том, что он дает собственно компании. И похоже, это самый рациональный путь. Когда я покупаю комп, мне все равно, сколько зарабатывает его производитель. Мне важно, что я сам от этого получу. |
||
| Дата комментария: 2008.07.21 Автор: Crowe25 |
||
|
замечательная заметка, и комментарии тоже классные, но: - работодатель, Vovix, знает , чего он хочет - побольше прибыли для компании (я имею в виду владельца бизнеса). Он то заработает всегда больше, деже если продажник зарабатывает много. - в карман сотруднику заглядывают его руководители (не владельцы бизнеса - они этим очень редко занимаются), а наёмные менеджеры, которые тоже получают зарплату (ставка+ % или как-то по другому, это не суть). Вот Это их в первую очередь задача выработать такую модель мотивации, чтобы и себя не обидеть, и подчинённых. Как они это сделают, так корабль и поплывёт  - есть ведь в компаниях не только продающий контингент, а, к примеру, бухгалтера, HR'ы и другие должности, у которых, грубо говоря, одна ставка. На них совсем другая мотивация нужна. - если компания часто меняет "правила игры" - то сотрудник начинает задумываться, стоит ли работать в такой компании со всеми вытекающими отсюда последствиями. Ну и,пожалуй, последнее. Соглашусь с автором - самый лучший мотиватор - это оценивание результатов труда и оценивание его в денежном эквиваленте. Остальное - лирика. А скупой платит если не дважды, то многожды.  Автору- пиши еще, интересно продолжение. |
||
| Дата комментария: 2008.07.21 Автор: Yukko |
||
|
>бухгалтера, HR'ы и другие >должности, у которых, грубо >говоря, одна ставка. >На них совсем другая >мотивация нужна. Да ну. У них подобная мотивация. Человек, который занимается наймом персонала, должен получать бонусы приблизительно такие же, какие бы он получал при найме персонала во внешнем агентстве. Бухгалтера тоже можно заинтересовать. |
||
| Дата комментария: 2008.07.21 Автор: Crowe25 |
||
|
Ykko, может я неправильно выразился, но мотивация не совсем подобная. В компании есть ведь и ГИП и секретарь и тот же дворник. Понятное дело, что заинтересовать можно всех (больше намёл, подмёл и т.д.), просто системма мотивации будет немного отличная от мотивации продажников. Хотя принцип один и тот же: больше сделал - больше получил
|
||
| Дата комментария: 2008.07.21 Автор: Yukko |
||
|
Об этом моя следующая заметка Понимаешь, дворник может вообще не мести, лишь бы было чисто, а бухгалтер не сможет выписать больше актов или разнести больше листов выписки, чем есть каждый день.
|
||
| Дата комментария: 2008.07.21 Автор: Crowe25 |
||
|
ну я же не в количественном плане оценивал результаты труда, вернее не только в количественном, но и в качественом (сданный вовремя отчет у бухгалтера, чистая территория у дворника). Ждем-с продолжения
|
||
| Дата комментария: 2008.09.01 Автор: Kate |
||
|
Что-то случилось с кодировками. Начиная с этого поста, у меня в рсс идут кракозябры
|
||
|
|
||
Читать этот блог в ЖЖ |
|
|
— этот блог в Твиттере |
|
| Индекс кризиса | |
| Реклама в блоге | |
|
Текущие расценки на рекламу и условия размещения
Вход и регистрация рекламодателей |
|
| Об авторе блога | |
|
Об авторе блога —
это короткий рассказ о себе ;)
|
|
| Самые популярные заметки в блоге | |
Еще статьи, тексты, мысли. — то, что присылают пользователи и посетители сайта. Размещаю, как есть, не пропадать же добру.
| Последние темы на форуме | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Архив | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||