Понравился пост? Добавь его в Твиттер или в закладки! Быстро добавить в закладки легко — просто нажми на нужную кнопку слева.
Хочешь больше постов? Жми на кнопку не стесняясь. Чем больше у меня читателей, тем больше у меня мотивации писать чаще и интересней...
По долгу службы мне недавно пришлось проводить мероприятия, которые я немного, правда, в другом ракурсе покритиковал в блоге ранее — мне пришлось неофициально консультировать больших руководителей большой компании, деятельность которой я неплохо знал изнутри.
В процессе работы пришлось столкнуться с ситуацией, когда надо было срочно оптимизировать деятельность одного из отделов компании. На кону стояла эффективная работа двух других отделов, одним из которых был отдел продаж. Отдел, который надо было оптимизировать, был прослойкой между теми отделами, которым он мешал.
Путем внутрикорпоратиной войны, интриг и другой грязи, которую обычно используют при управлении бизнесом, было принято решение разнести функции одного отдела между двумя другими.
Какие положительные моменты возникли после оптимизации:
стало понятно, кто и за что отвечает, что, с кого и в какие сроки требовать;
явно улучшились взаимоотношения между персоналом последних двух отделов;
при решении проблемных вопросов сократилось количество руководителей, присутствие которых необходимо для разрешения ситуации, уменьшилось количество заинтересованных сторон, решения стали приниматься быстрее из-за того, что отпала необходимость в их долгом согласовании.
Что ухудшилось:
один отдел пришлось оставить практически без работы, и чтобы никого не увольнять, пришлось выдумывать задачи, которые люди будут выполнять, но не мешая работать другим отделам. Людей, которых нанимали под «большие перспективы», придется успокаивать, т.к. они почуяли возможность быть уволенными;
резко ухудшились отношения между сотрудниками отдела, чью деятельность прооптимизировали, и труженниками других отделов;
при перераспределении функций возникли проблемы в связи с тем, что старые бизнес-процессы уже не работают, а новые еще не работают, возникли ситуации, когда сотрудники отдела, подвергшегося оптимизации получили краткосрочную возможность громко кричать, что полуторагодичная работа пошла коту под хвост, что наступил полный хаос, что только возвращение к старым порядкам хоть как-то сможет исправить ситуацию, а ее надо исправлять, пока не поздно;
руководители самого высшего ранга показали полное незнание бизнес-процессов, которые происходят в компании, а также свою слабость при поддержке реальными действиями и управленческими решениями своих же приказов. При разработке новых бизнес-процессов документ, который считался законченным и окончательно исправленным, при пристальном рассмотрении во втором чтении распух ровно в два раза из-за того, что руководители начали разбираться в том, что они делают, что делает подчиненный персонал, и далее нужно было описать действительно рабочие схемы, близкие к реальности;
ситуация, когда все внутрикорпоративные войны ведутся на словах и, как правило не имеют ни начала, ни конца, ни даже какого-то внятного деления на битвы, испортила воюющие стороны — они просто не смогли использовать самое мощное оружие управленца — реальные быстрые действия в кризисной ситуации, молниеносная реакция, умение принимать решения и за них отвечать.
Казалось бы, негативных моментов больше, чем позитивных и предприятию необходимо вернуться к работе через прослойку, которую убрали. В природе известно очень много сопряжений, которые выполнены именно через промежуточный слой, в качестве примера возьмите любой сустав.
С другой стороны мозг у человека один, а тут каждый отдел пытается быть мозгом и пытается заставить другие отделы работать по своему алгоритму. В условиях, когда работать без прослойки нельзя, нужно лишать прослойки мозгов, иначе работа будет все больше и больше напоминать хаос.
Вот теперь и думайте сами, есть ли смысл менять коней на переправе и стоила ли овчинка выделки?